Журнал «Промышленно-строительное обозрение» №158тройобозрение 158 - интервью К.А.Соловейчика

 

Журнал «Промышленно-строительное обозрение» №158

Интервью президента ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» Кирилла Александровича Соловейчика

Медленнее двигаться не будем

О модернизации компании «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» ходят легенды. Многие считают опыт предприятия показательным для других. Судя по тому, что реально происходит в ставшем сегодня холдингом предприятии, процесс модернизации еще далек от завершения.

Об опыте технического перевооружения компании, совершенствовании системы управления рассказывает президент ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ», д.э.н. Кирилл Соловейчик.

- Кирилл Александрович, для начала поясните, что представляет собой «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» сегодня, какова его структура?

- «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» - предприятие более чем со 120-летней историей. Оно было основано в 1890 году. Новая эра, которая предваряла процесс модернизации производства, началась с реорганизации во второй половине 2000-х годов научнопроизводственного объединения «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ». Мы принципиально сохранили прежнее название предприятия - это имя, марка, или бренд, как сейчас модно говорить, у многих заказчиков ассоциируется с нашей продукцией. Сейчас «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» по структуре стал холдингом, который включает в себя три базовых дивизиона. В первую очередь это, конечно, промышленный дивизион. В него входит ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» - жемчужина в крупном объединении, а также два средних и около десяти малых предприятий. Второй - представляет собой Центр научно-технического предпринимательства, расположенный на Карповке. Наконец, третий - рекреационный, туристический. Часть его - наследие советских времен. Мы сохранили базу отдыха и пионерлагерь, создали еще одну базу и три гостиницы в Санкт-Петербурге.

- Чем было мотивировано решение о необходимости перемен и модернизации «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ»?

- Напомню, что, по сути, в советское время это было другое предприятие, относящееся к важнейшей машиностроительной отрасли. На нашей площадке создавались полиграфические машины, которые были конкурентоспособны на мировом рынке, поставлялись в 52 страны мира. При этом полиграфмашины не составляли и 40% выпуска продукции, примерно такой же объем производства приходился на оборонку. В перестроечное время российский рынок полиграфического машиностроения захватили иностранные компании, и нас практически вытеснили из этого сектора. Ниша и ресурсы высвободились, и их надо было на что-то направлять. Мотивацией к переменам было, конечно, стремление к расширению, совершенствованию производства и управленческих процессов. Сейчас мы стремимся к максимальной диверсификации. Но в тот момент, безусловно, необходимо было повышать производительность труда, эффективность предприятия, что, как известно, достигается модернизацией, техническим и технологическим перевооружением. О модернизации мы стали всерьез задумываться в 2006 году. Я в то время проходил курс подготовки управленческих кадров по президентской программе и темой дипломной работы выбрал безостановочный вывод предприятия из центра города. Тогда и была полностью проработана сама идея и сформирован базовый экономический финансовый расчет по выводу предприятия. Причем ключевой идеей проекта стал именно безостановочный вывод производства с площадки, расположенной в центре города. Проект содержал в себе ноу-хау, иначе говоря, управленческие, технические, организационные решения, которые позволяли, не останавливая завода, перевести его на новую площадку, ничего при этом не теряя. На защите проекта мне не раз задавали вопросы, намерен ли я исключить некоторые виды деятельности, использовать модель аутсорсинга. Я ответил тогда и считаю сейчас, что у моей команды достаточно управленческого мастерства, чтобы сохранить все компетенции и сделать предприятие экономически эффективным и рентабельным. К слову, так оно и получилось.

 - Каким образом был выстроен процесс обновления мощностей?

 - На мой взгляд, сейчас стоит говоритьо трех мощных проектах, которые вывели «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» на лидирующие позиции. Один из них - строительство нового завода на углу улицы Оптиков и Полиграфмашевского проезда. Дальше остановить нас было уже невозможно. Это только сначала, как говорят, глаза боятся, а потом охватывает азарт, все входят во вкус преобразований. Так было и у нас: начали модернизировать корпус производственно-складской базы, потом прикинули, посчитали и решили, что логичнее, рациональнее не останавливаться, а тут же пристроить производственную площадку. И сейчас у нас более 25 000 кв. м абсолютно новых производственных площадей. Это оказало очень серьезное влияние на развитие предприятия, потому что существенно улучшились условия труда, а, как известно, профессионалы, квалифицированные кадры при поиске работы в первую очередь на это обращают внимание. Кроме того, мы оптимизировали внутрицеховую и межцеховую логистику. Что, безусловно, вдохновило коллектив, позволило привлечь на производство новые кадры, способную молодежь. И это стало первыми важнейшим шагом на пути к дальнейшим преобразованиям. - Насколько экономически оправдан результат первых шагов в процессе модернизации? - Переводя предприятие из центра города на улицу Оптиков, мы, по сути, создали новый современный завод. Все мощности, сопровождающие серийное производство, сегодня базируются там. В центре города находится штаб-квартира, конструкторы, технологи, разработчики новой продукции, то есть весь мозговой центр. Кроме того, здесь по-прежнему размещается промплощадка, на которой изготавливается секретная продукция по заказу оборонного ведомства, и опытное производство, где промышленные новинки доводятся до серии. Замечу, что в нашей номенклатуре продукция по заказу Минобороны занимает немалый объем, что для нас также важно. И, кроме того, мы выпускаем широкую линейку современных приборовсканеров, принтеров. Кстати, в июне пойдет в серийное производство первый трехмерный принтер. Освоена линия по выпуску различных видов бумагоуничтожителей. Иначе говоря, производственное развитие идет постоянно. Стоит упомянуть и о том, что на хороших позициях находятся другие фирмы, входящие в холдинг, которые также стремятся расширять свой продуктовый ряд. Производят все, что сегодня востребовано рынком, начиная от светодиодных светильников и заканчивая оборудованием для промышленной переработки и поиска полезных ископаемых.

- Как известно, модернизация требует больших денег, кто ваши финансовые партнеры?

- С деньгами, как говорят, всякий сможет... Но если серьезно, то с инвестированием в модернизацию производства всегда возникают проблемы. Если брать кредиты под сегодняшние проценты, эффект от технического перевооружения будет минимальным. Денег, как известно, не бывает много, а в нашем случае их просто было мало. Другими словами, то, что зарабатывали - вкладывали в перевооружение. Вначале средства шли на строительство нового завода. Поэтому дальнейшая модернизация, приобретение оборудования происходили не так быстро, как хотелось бы.

- Тем не менее вы пусть медленно, но верно шли к цели...

 - Можно и так сказать. Вторым проектом стало совершенствование, а по сути формирование, новой, более современной, логичной системы управления производством и бизнес-процессами. Переход к холдинговой структуре управления, я считаю, тоже немаловажный элемент модернизации. Такие подразделения, как цеха, получили статус юридического лица. Конечно, в этом была доля риска. И сейчас коллеги часто спрашивают, насколько было оправданно такое решение. Я считаю этот шаг верным. Но такой путь не панацея, и эту модель не стоит всем копировать. Мне повезло с людьми, я в них верил как в специалистов, предпринимателей. Основной расчет был на повышение бизнес-инициативы. Обычно руководитель просто выполняет поставленную перед ним задачу, в нашем случае директора стали, по сути, сособственниками компаний, у них есть своя мотивация развивать производство, бизнес. Эта модель в нашем случае продемонстрировала абсолютную эффективность. Показатели говорят сами за себя. Наши предприятия в прошлом году достигли 200% роста и в этом году уже показывают феноменальные результаты. И третий проект, который в процессе преобразований был не менее важен для нас, чем перевооружение производства, - внедрение информационных технологий в управление предприятием. С 2004 по 2006 годы мы реализовали собственную разработку информационной системы, которая охватывала в основном производство. Это система «КАСКАД», обеспечивающая производственный учет, диспетчеризацию и другие конструкторскотехнологические и производственные процессы. Она действует до сих пор и логично трансформировалась в систему «1С-КАСКАД». Сейчас более 40 компаний холдинга работают на единой информационной платформе. Программа ежесекундно фиксирует всю информацию и формирует единый комплекс объемных данных. Мой рабочий день начинается с изучения отчетов, которые создает система. Практически каждый руководитель у нас вооружен абсолютно объективными и полными сведениями о том, что происходит на производстве, в финансовой сфере. Это дает возможность оценить ситуацию реально и принять оптимальное решение по любым направлениям нашей деятельности. Регулярно проводя с коллегами стратегические сессии, где топменеджеры и руководители направлений делятся планами, идеями, проблемами, я все больше убеждаюсь, что информационная система стала чрезвычайно полезным, необходимым для всех инструментом управления.

- Сколько лет полноценно работает информационная система и можно ли посчитать эффект от ее использования?

- «1С-КАСКАД» полноценно работает один год. А «КАСКАД» - уже почти 10 лет. Хороший вопрос, можно ли подсчитать эффект. Честно сказать, для меня это сегодня не очень актуально, потому что максимум эффекта мы получили от информационной системы в 2004 году, когда начали ее внедрять. По принципу Парето 80 на 20 - все самое эффективное сделали уже тогда. Но внедрение системы - большое благо, поскольку возникает гораздо меньше ошибок. Опять же если мы возьмем топ-500 крупнейших компаний мира и посмотрим, у кого внедрена система, то точно можно сказать: у всех. Это принцип транзитивности... А во-вторых, лично я IT развиваю и на общественном уровне. Санкт-Петербургский клуб IT-директоров проводит девятый большой ежегодный конгресс «Белые ночи IT» и организует по 10 конгрессов в год в нашем городе с целью продвижения и внедрения информационных технологий в различных областях - от торговли до образования и производства. Судя по отзывам компаний, можно вывести некий средний тренд: многое в результативности зависит от циклов разработки. Для тех научно-производственных предприятий, которые занимаются созданием нового продукта, - это важнейший инструмент. Однозначно, информационные системы - это возможность более четкого и обоснованного управления. Я не верю данным из Excel, потому что эта программа не гарантирует достоверности данных. Информационная система, основанная на «первичке» - внесенной первичной информации, однозначно более эффективна. Далее, конечно, система обеспечивает прозрачное, четкое финансовое и производственное планирование. Это страховка от ошибок, адекватность картины в целом. Да и для топ-менеджмента это возможность оценивать ситуацию реально, а не принимать решения на веру, примерно, основываясь на расплывчатых данных. Говорить в цифрах об эффекте сложно, поэтому я анализирую от обратного. Если эти системы не внедрять, то мы останемся на примитивном уровне развития. Это касается не только конструкторской, но и технологической проработки, диспетчирования производства.

- А как обновлялось производство, технологии?

- Последние два года мы возобновили процесс модернизации технологического оборудования. Закупили линию координатно-пробивных станков, гибкое сварочное оборудование, современное штамповочное оборудование. Приобрели импортные станки с ЧПУ и обрабатывающие центры. Понимаете, есть две парадигмы. И, собственно, мы придерживаемся обеих. Первая - купить дешевый, условно - тайваньский или корейский станок, за несколько лет выработать ресурс и вместо него поставить новый. С другой стороны, на предприятии обязательно должно быть и высокоточное, высокотехнологичное оборудование, которое в основном производят в Швейцарии или Германии. Мы сейчас купили очень дорогой пятикоординатный обрабатывающий центр высокого качества для инструментального производства. В городе, насколько мне известно, таких пока нет ни на одном предприятии. В свое время, после передислокации промышленных мощностей и освобождения площадей, встала проблема, чем их заполнять. Мы всегда отбирали новую продукцию на разработку, и, соответственно, возникла идея,почему бы не создавать условия для привлечения новых сил, нового бизнеса, например, молодых научнотехнических компаний, где специалисты способны мыслить нетривиально, генерировать идеи, создавать новые, конкурентоспособные продукты. Причем необязательно, что эту продукцию мы будем производить на нашем предприятии. Как вице-президент ТПП и вице-президент Ассоциации промышленных предприятий я выполняю широкий спектр общественных функций и поэтому имею возможность подбирать для таких компаний не заказчиков, а скорее производителей. Задача «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» - создавать молодым компаниям условия для развития с элементами бизнес-инкубирования. Мы предоставляем ряд услуг, которые помогают начинающим предпринимателям развиваться. Так, у нас есть центр коллективного доступа с услугами прототипирования, технические, технологические возможности опытного производства позволяют изготавливать комплектующие, элементы, детали. Мы предоставляем услуги бухгалтерского сопровождения и многие другие... Сейчас на нашей центральной площадке на Карповке работает около 30 инновационных компаний, и это не предел - у нас открыты двери для всех, кто решится организовать собственный бизнес.

- Из ваших слов можно понять, что выработался тренд поддержки инноваций. А что еще появилось на площадке «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» в качестве дальнейшего развития этой деятельности?

- Следующим шагом стало создание конгресс-центра. Мы его запускали в два этапа. Если первоначально открылись учебные классы, переговорные комнаты, то в начале июня были готовы к работе три больших конгресс-зала. И это направление деятельности также будет отдельным бизнесом. Надеюсь, наш конгресс-центр станет привлекательным местом для проведения деловых мероприятий. Во всяком случае, мы постарались преобразить площадку, создать комфортные условия. В прошлом году кардинальным образом поменяли энергетическую структуру: построили три новые котельные в разных частях площадки вместо одной устаревшей, поменяли внешние сети. К слову, уже в первый год после проведения этих мероприятий мы смогли сократить эксплуатационные расходы более чем на 30%. Продолжаем вкладывать средства в реконструкцию. Сейчас лето, и по всей территории приводятся в порядок фасады.

- Насколько поменялась структура бизнеса в результате модернизации?

- Думаю, что по показателям объемов около 60% - это производство, примерно 30% - коммерческая недвижимость. По динамике за первые четыре месяца 2014 года наибольший рост показал производственный дивизион, в среднем 174%, в коммерческой недвижимости зафиксирован прирост на 144%. Рекреационный дивизион показал снижение на 30%, поэтому ему сейчас уделяется больше внимания.

- Все ли вас устраивает в реализации стратегии развития,что бы вы сделали иначе? И каковы планы на перспективу?

- Не все устраивает. Всегда хочется быстрее. Сроки - это то, что всегда душит. Но медленнее двигаться мы не станем, так что я всем своим коллегам советую успевать за мной. Стратегически, считаю, все было выверено правильно, верно выбраны направления. И тактические шаги, судя по результатам, оправданы. А дальше - как говорится, хочешь насмешить бога... Вы хотите знать, кем мы будем через 10 лет? Самое главное, к чему стоит стремиться - это выстроенное высокотехнологичное производство, компании холдинга, ориентированные на экспорт. Убежден, экспорт - это единственное адекватное мерило конкурентоспособности компаний. Поэтому первое, что следует нарастить, - это экспортная составляющая. Ну, и хотелось бы, чтобы когда-нибудь «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» стал транснациональной корпорацией, как Майкрософт или Ай-Би-Эм.

 - А есть ли для этого предпосылки?

- Да, это не просто амбициозная цель. Считаю, что основой уверенности в том, что ее можно реализовать, являются люди. Я горжусь свой командой - в ней сильные, целеустремленные, профессиональные и честолюбивые личности. На недавней стратегической сессии, послушав своих заместителей, был приятно удивлен глубиной идей, смелостью задач, которые они перед собой ставят, и, самое главное, тем, что они готовы браться за их решение. Каждый из топ-менеджеров, главных конструкторов четко представляет, в каком направлении предстоит двигаться дальше. Рост в 174% за первые месяцы года - это, поверьте, для промышленности весьма убедительные показатели.

Беседовала Любовь Ежелева